Надо сказать, что к теме сервиса есть много подходов. Мой подход — исследовательский. То есть я смотрю на СЕРВИС, как на явление в нашей жизни, которое проявляет себя абсолютно в разных сферах. Его мы можем наблюдать в бизнесе, в городском и государственном управлении, в быту, в отношениях людей. Самый простой и понятный пример — это наличие крючков для одежды в туалетных кабинках.

Сервис как явление в нашей жизни мы ценим, потому что где бы он ни был, он упрощает нашу жизнь и помогает сохранить силы для чего-то более важного.

Первое, что хочется ответить на этот вопрос: разница в сервисной ментальности. То есть фактически разное отношение к сервису как явлению в нашей жизни, будь то бизнес, быт или государственный сервис.

Но и ментальность — это вещь непостоянная. Она имеет свойство изменяться.

Так вот, западные страны чуть раньше, лет так на 50, а то и 100, стали эту ментальность формировать. То есть увидели в сервисности некую новую ценность.

Просветительским проектом мы её назвали потому, что просвещение людей по теме сервиса — это наша основная миссия. То есть мы помогаем людям в разных сферах увидеть сервисные проявления и показать, насколько они выгодны всем, как ими можно управлять, как на них влиять.

Проект родился лет 10 назад. Но вот до недавнего времени он вызревал, набирался сил. Мы работали в экспериментальном режиме и мало кому о себе рассказывали.

А три года назад пришло окончательное понимание, как нужно этим проектом заниматься, зачем он нужен миру, почему это важно лично для меня. Сейчас я в этом вижу большой смысл и поэтому сейчас много времени уделяю именно Школе Сервиса.

А кто такой инженер без приставки «социальный»? Чем занимаются вообще инженеры? Они работают с какими-то механизмами и системами, что-то проектируют, что-то строят. Обычно что-то полезное и нужное.

Социальные инженеры тоже работают с механизмами и системами, только социальными. Когда люди собираются в группы, коллективы, компании, города и даже государства, то они становятся единым социальным механизмом.

Так вот социальные инженеры заботятся о том, чтобы эти механизмы работали наилучшим образом без перебоев. Вовремя провести ТО, смазать, подлатать. Но самое важное — это создание условий.

Каждый из нас проявляет себя в зависимости от условий. Задача социального инженера — создать такие условия, в которых человек проявит свои лучшие стороны и качества, которые требуются для достижения той или иной цели, например, цели бизнеса.

Этот подход социального инжиниринга мы используем в практике Школы Сервиса.

В основе всех наших лекций и тренингов лежит сервисная идеология. Это такая система взглядов, которая помогает шире посмотреть на сервис и увидеть его вокруг. Нам удалось выразить эту сервисную идеологию в пяти тезисах, и получился своеобразный сервисный манифест, с которого мы всегда и начинаем наше вещание.

Я думаю, что сервисная идеология — это очень мощная и объединяющая концепция. Она выгодна абсолютно всем: правителям, партиям, бизнесу, гражданам, клиентам. И выгодна везде, во всех сферах, в любой точке мира.

К этой мысли я подвожу участников лекций и тренингов, но не озвучиваю её. Я верю в то, что люди сами смогут об этом догадаться, тогда это будет их открытие, их откровение, которое когда-то случилось и со мной.

Обычно, по итогам тренинга или лекции мне достаточно услышать такие слова: «Спасибо, Макс. Я и не думал о теме сервиса с этой стороны». Или вот ещё один раз одна участница сказала: «Я думала, сервис — это просто про мои впечатления. А тут, оказывается, целая наука, и она вообще про нашу жизнь».

Вот когда я такое слышу, значит зерна посеяны, сервисный рассвет в отдельно взятой голове начался и его не остановить. А ещё важно понимать, что это нужно кому-то, кроме меня и моих коллег.

То есть не забывать о том, что наш бизнес и наш продукт создаётся для людей (наших покупателей и клиентов). Но при этом помнить, что этот продукт создают тоже люди — это наши внутренние клиенты (сотрудники). Поэтому обеспечить заботу о своих сотрудниках — это первое гигиеническое условие.

А ещё есть нюансы, например, наличие объединяющей идеи, понимание целей и наличие договоренностей между всеми членами команды или коллектива. Для создания правильной атмосферы нужно, чтобы каждый сотрудник и каждое подразделение понимали общую цель: а зачем и ради чего мы всё это делаем? Моя практика показывает, что этому очень мало кто уделяет внимания. А там, где уделяют, принципиально другая атмосфера и совершенно иной сервис. Попробуйте.

Я думаю, что сервис как явление существует с тех пор, когда одни люди начали делать что-то для других людей. И с одними нам удобнее и приятнее взаимодействовать, а с другими вообще не хочется иметь никаких дел.

Нужность сервиса определяется целью. Для представителя бизнеса целью может быть необходимость выделиться на фоне конкурентов своим отношением к клиентам и выстроить с этими клиентами долгосрочные и доверительные отношения. Такая цель подойдёт и сельпо, и банку.

Цель также есть и у покупателя. Купить поближе, купить с доставкой, купить в долг, заплатить потом. И сервис мы как покупатели тоже ждём и ищем такой, который соответствует нашим целям и запросам.

Тут всё зависит от стратегии. Если это стратегия выстраивания долгосрочных отношений, основанных на взаимном доверии, то это одно. Если это про одноразовость отношений с клиентом, то совсем другое.

Я привожу в пример на своих лекциях одну компанию по доставке воды. Так вот они не берут залог за тару (бутыли 19 литров), а другие доставщики воды берут по 250 р. за каждую бутыль. Почему так происходит? Думаю, что у разных компаний разные стратегии. Одни мне сигнализируют, что доверяют. А если доверяют, то рассчитывают со мной на долгие отношения. А те, кто берут залог за тару больше заботятся о себе, а не обо мне как покупателе.

Стратегия долгосрочная строится на доверии, а доверие на взаимоуважении, а взаимное уважение — это и есть сервис, и он будет проявляться во всём.

Я люблю вспоминать мой первый проект в ресторанной сфере. Когда заказчик попросил меня наладить сервис, а я вместо этого работал целый месяц психологом для сотрудников этого ресторана. И сервис наладить не удалось, потому что его можно наладить только в устойчивом коллективе, которые выработали единые правила и работают по ним. А тут была ситуация всеобщей неопределенности. То есть сотрудники беспокоились о завтрашнем дне, не знали, уволят их или оставят. Была напряжённая обстановка, тому было много причин, о которых я тут рассказывать не буду, так как не хватит места в формате интервью.

А сейчас я на начальном этапе понимаю все вводные, которые повлияют на то, получится или нет. Но и не последнюю роль здесь играет постановка цели заказчиком.

Иногда просят провести обучение для сотрудников, развить у них сервисное мышление. А потом проект переходит в формат стратегической сессии для руководящего состава, где руководители всех уровней договариваются о том, какой сервис они вообще хотят предоставлять своим клиентам. Происходит это потому, что оказывается, что сотрудники очень бы хотели что-то новое и интересное делать в сервисе, а вот руководители для этого не создали нужных условий или эти условия противоречивы.

Надо понимать, что я не большой специалист в оценке проблем бизнеса. Могу назвать те проблемные места, с которыми я сталкиваюсь в своей работе с заказчиками, и они напрямую влияют на мою часть работы. Я даже дал этим явлениям название «бизнес неврозы».

Бизнес как самоцель. Зарабатывание денег ставится как основная задача. И это сигнал к тому, что у бизнеса нет благородной идеи, то есть нет ощущения миссии. Когда только про деньги — это порождает много проблем. Желание заработать любой ценой в максимально короткий срок, а не желание создать важный и нужный продукт или услугу.

Нарушение баланса интересов. Когда бизнесмены забывают про то, что формула ДОВОЛЬНЫЙ БИЗНЕС = ДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ = ДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ — это единственная стратегия долгосрочного процветания. Я об этом даже статью написал «Парадигма СЕРВИС 3.0».

Неразборчивость и всеядность. Вместо того, чтобы делать то, во что веришь ты сам, и привлекать людей, которым это тоже близко, делается продукт, который не близок, а иногда и вызывает отвращение. Об этом очень хорошо и подробно написал Саймон Санек в книге «Начни с ПОЧЕМУ?».

На мой взгляд, люди, которые выбирают путь предпринимательства — это большие смельчаки. Предприниматель сегодня — это как Колумб в своё время, отправлялся в путешествие и не знал точно, к чему оно приведёт: к затоплению корабля или к открытию новых земель и новых возможностей. Но риск лежал в основе этого предприятия. Сейчас ничего не изменилось.

Есть много «голубых океанов», но их не видят. Один из тезисов сервисного манифеста гласит: «Сервис — это самое созидательное поле для конкуренции». Так вот помимо этого, сервис — это ещё и бездонное поле для конкуренции. Сервис — это голубой океан для любого бизнеса. Просто надо научиться в нём плавать. Это я так на наши тренинги приглашаю.

И главный стоп-фактор, который я тоже наблюдаю — это попытка пройти или повторить чужой путь. Именно эта стратегия сопровождается излишним расходом сил. Я буду делать, как лидер рынка, и у меня тоже всё получится. Но ошибка здесь в том, что нам часто доступна только поверхностная картинка, то есть то, что человек говорит в интервью или своих соцсетях.

Никто не знает, что такое «правильная дорога развития». Здесь нет чётких и единых правил. Есть некоторые закономерности, но и они не дают никаких гарантий.

Я бы тут ответил как психолог и как гуманист: подумайте о том, что хорошего вы хотите привнести в мир, как вы хотите упростить жизнь людей.

Я поддерживаю ту точку зрения, что заниматься надо тем, что вам лично нравится. Там будет больше СТРАСТИ, а значит и энергии на воплощение. А сколько времени уйдёт на нащупывание этого ощущения — дело персональное. Всё зависит от того, насколько человек честен с собой.

Это тема ещё одного моего проекта, тренинга «Жизненные стратегии». Но здесь можно развить параллель с сервисом.

Дело в том, что всё упирается в выбор каждого отдельного человека. А этот выбор определяется его целью. Если человек всеми силами держится за рабочее место, хотя ему неприятен начальник, он ненавидит продукт, который продаёт, то это стратегия ВЫЖИВАНИЯ. И она будет напрямую отражаться на характере сервиса. Он будет обслуживать клиентов из РАБского состояния.

Но это всего-лишь привычка нашего мышления. Стратегия ВЫЖИВАНИЯ проще, потому что проще отдать свою жизнь в чьи-то руки, проще выполнять чьи-то приказания и не нести за это конечной ответственности. Так исторически сложилось, и мы этот переход к сервисной ментальности в России никак не можем сделать массово.

Но есть и другая стратегия — СОЗИДАНИЯ. И люди в сервисе здесь совсем по-другому себя проявляют. Они обслуживают своих клиентов из состояния радушного ХОЗЯИНа. И однажды столкнувшись с таким сервисом, вы его ни с чем не спутаете.

Помнишь, я говорил, что сервис появляется тогда, когда появляется конкуренция? А конкуренция всегда даёт выбор из вариантов. Например, вариантов подхода к развитию страны.

Я думаю, что кабинет министров — это такой совет директоров в компании. И задача каждого министра в том, чтобы развивать свою отрасль, но при этом напоминать другим министрам и генеральному директору (президенту) о существовании своей отрасли и её важности.

Так вот, министр сервиса — это министр по делам Заботы. То есть на государственном уровне появляется ценность заботы друг о друге, государства о гражданах, граждан о государстве и т.д. И это взаимно, а не однобоко.

Так вот главная задача министра по сервису в том, чтобы держать в балансе интересы трёх сторон. В бизнесе это такое равноправие: ИНТЕРЕСЫ БИЗНЕСА = ИНТЕРЕСЫ КЛИЕНТОВ = ИНТЕРЕСЫ СОТРУДНИКОВ. А на уровне государства это будет выглядеть так: ИНТЕРЕСЫ ГОСУДАРСТВА = ИНТЕРЕСЫ БИЗНЕСА = ИНТЕРЕСЫ ГРАЖДАН. При соблюдении баланса между этими интересами будет возможность построить сервисное государство, потому что это выгодно всем сторонам.

Но случиться это, скорее всего, тогда, когда президентом в России станет умная и обаятельная женщина, которая окружит заботой всех вокруг. Чего нам всем и желаю!